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项目管理制度

作者: 来源: 发表于:2018年03月29日 文章点击数:2958 【打印】

为规范四川文理博大资产管理有限公司(以下简称资产公司)项目的投资运营和管理,保证投资的安全并实现有效的保值增值,实现投资决策的科学化和管理的规范化、制度化,使资产公司稳健发展,赢取良好的社会效益和经济效益,特制定本制度。

第一条 总则

1.本制度所指的项目主要是指资产公司进行的校内资产盘活、校外投资、科技成果转化、技术改造、基建或其他项目等的投资。

2.资产公司的投资项目按照分层审议的原则进行决策审批,由资产公司开发部负责组织实施。

第二条 项目的初选与分析

  1. 投资项目的选择应以符合学校发展和资产公司的经营战略方针以及长远规划为依据,并综合考虑高校服务地方的主导方向及资产公司投资的结构平衡,以实现投资组合的最优化。

  2. 投资项目的选择应进行充分调研,并提供准确、详细资料及分析,并确保资料内容的可靠性、真实行。项目分析内容包括:1.市场状况分析;2.投资回报率;3.投资风险(政治风险、法律风险、财务风险、汇率风险、市场风险、经营风险、购买力风险等);4.投资流动性;5.投资占用时间;6.投资管理的难度;7.税收优惠条件;8.对实际资产和经营控制的能力;9.投资的预算成本;10投资项目的筹资能力;11.投资的外部环境及社会法律约束。   

    第三条 项目的审批与立项

  1. 投资项目的审批权限:10万以下的项目,由开发部报总经理审批,董事会备案;10万以上20万以下的项目,由总经理报董事会审批,学校经资委备案;20万以上的项目,由董事会研究报学校经资委审批。

  2. 凡投资10万元以上的项目均列为较大投资项目,应由开发部在原项目可行性报告、实施方案的基础上提出初审意见,报资产公司总经理和董事会审议决定,呈报学校经资委审核。

  3. 部门经理应对较大项目的合法性和前期工作内容的完整性,基础数据的准确性,以及预算的可行性、项目规模、时机等因素均应进行全面审核。必要时,可指派专人对项目再次进行实地考察,或聘请专家论证小组对项目进行专业性的科学论证,以加强对项目的深入认识和了解,确保项目投资的可靠和可行。

  4. 项目确立后,凡确定为公司直接实施的项目由法人单位的法定代表人或授权委托人对外签署经济合同书及办理相关手续,其他任何人未经授权所签定之合同,均视为无效。

    第四条 项目的组织与实施

    1.项目负责人应根据形式的不同,具体落实组织实施工作;

    2.属于资产公司全资项目,由项目负责人具体进行项目的实施工作,认真执行资产公司有关投资管理以及合同管理等规定。

    3.属于资产公司项目控股的,按全资投资项目进行组织实施;非控股的,则本着加快资金回收的原则,委派业务人员积极参与合作,展开工作,确保利益如期回收。

    第五条 项目的运作与管理

    1.项目的运作管理原则上由资产公司开发部经理及分管领导具体负责。并由资产公司采取总量控制、财务监督、业绩考核的管理方式进行管理。

    2.凡公司持股及合作开发项目未列入会计报表合并的,应通过委派业务人员以投资者或管理人员的身份积极参与合作和开展工作,并通过被投资企业的董事会及股东会贯彻公司意图,掌握了解被投资企业经营情况,维护公司权益;委派的业务人员应于每月向资产公司递交被投资企业资产及经营情况的书面报告,年度应随附董事会及股东大会相关资料。因故无委派人员的,由资产公司开发部经理代表公司按上述要求进行必要的跟踪管理。

    3.资产公司全资及控股项目的综合协调管理的牵头部门为开发部;持股及合作企业(未列入合并会计报表部分)的综合协调管理的牵头部门为资产公司开发部项目负责人。

    第六条 项目的变更与结束  

    1.项目的变更,包括发展延伸、投资的增减或滚动使用、规模扩大或缩小、后续或转产、中止或合同修订等,均应报公司董事会审批核准。

    2.项目变更,由项目负责人书面报告变更理由,按报批程序及权限报送资产公司有关领导审定,重大的变更应报学校经资委审定。

    3.项目负责人在实施项目运作期内因工作变动,应主动做好善后工作,如属公司内部调动,则须向继任人交接清楚方能离岗。属个人卸任或离职,必须承担相应的经济损失,违者,所造成之后果,应追究其个人责任。

    4.项目的中止或结束,项目负责人等应及时总结清理,并书面报告资产公司。属全资及控股项目,由资产公司开发部经理牵头汇总整理,经资产公司统一审定后责成有关部门办理相关清理手续;属持股或合作项目由项目负责人牵头汇总整理经公司统一审定后,责成有关部门办理相关清理手续。如有待决问题,项目负责人必须负责彻底清理,不得久拖推诿。

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